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· 业绩上来了，员工稳赚，企业却“躺赔”；
· 薪资水平低于同行，优秀员工频频流失；
· 同岗同薪，“实干型”与“养老型”员工同等待遇，人心“躁动”；
· 劳心费力抓管理，管理者真正的“技能”被隐藏，造成“资源浪费”；
· 业绩瓶颈期，薪资“涨停”，高薪变低薪，薪酬→心愁→新仇；
……
当这类问题出现时，就证明企业管理出现BUG，而薪酬管理作为企业管理中最敏感一环，如果设计不合理，轻则影响员工工作积极性，重则危及企业的稳定与可持续发展！因此，怎么规避薪酬设计常见误区，优化薪酬体系，这破译“十大薪酬设计误区”的密码你们值得拥有~
1.业绩越好提成比例就越高
企业与美容院设计销售提成的时候，是不是这样设计的：
例如：2万元以内，提成3%；2-5万元，提成5%；6-10万元，提成8%……（以此类推）没有封顶，甚至，有的提成点，达到20-30%。
如果是这样的提成比例，企业与美容院在没有核算的前提下，可能就会赔钱。
所以，个人建议如下：
第一、 设置最高封顶提成比例，最高与最低相差2倍。
第二、 设置“三级”提成制：
Ａ、最低目标完成提成（例如：目标15万元以内，提成1%）；
Ｂ、平衡目标完成提成（例如：目标16-30万元，提成2%）；
Ｃ、冲刺目标完成提成（例如：目标31万元以上部分，提成3%）。
按照公司与员工设定的任务目标完成，制定提成标准，这样的提成方法，对企业与美容院具有一定的保护作用，同时，也可以激励员工为了拿到高提成而努力冲刺业绩目标。
2.同岗同酬
企业在设计每个岗位的薪酬结构时，一定要对具体的岗位进行价值评估，根据岗位人对岗位贡献的多少，来设定其基本工资等。
例如：同样是美容师，那么，请问凭什么A美容师的月底薪是1800元，B美容师的月底薪是1500元呢？
所以，要对两位美容师前期＼后期进行评估及绩效考核！
· 前期，如果是新的员工，作为美容院院长，要对其进行评估。所谓“评估”就是按照考核维度，进行打分：年龄＼籍贯＼学历＼岗位经验＼行业经验＼技能考核＼理论知识……设定一个标准，达成什么样的分数，就定什么样的底薪。
· 后期，进行绩效考核，可以按照季度绩效平均分，达成什么样的标准，就拿什么样的职级工资（共计五级：欠资格＼期望＼合格＼胜任＼超胜任）。
关于，如何岗位价值评估＼绩效考核，我们会在后面的系统中，详细讲解的。
3.干部只发管理奖
许多企业（包括美容院在内）认为经理＼总监＼副总经理＼店长等中高层干部是管理者，只拿组织提成管理奖，这是一种误区，一种错误的薪酬方式。
其实，我们忽略了一个重要的环节，就是这些中层干部，当初是从一线市场打拼出来的，拥有客户资源，拥有谈判能力，是一等一的业务高手，他们搞定客户的概率比一般业务员高得多。如果我们不去激活这些管理者多做业务，多开发市场，那么，这叫资源浪费。
所以，个人建议：
第一、 公司与中高层干部签定《年度目标责任书》时，其中，必须有业绩考核指标＼有开发市场网络的指标……迫使他们开疆扩土。
第二、 设定首批高额提成制，销售目标冲刺奖励机制，激活他们走到市场一线，为员工做榜样，并且，指导业务员如何成交，起到言传身教的作用。
4.目标限度提成
这种提成制度，我本人见到过不少，当我问起原因，答案就是想通过增加底薪激励员工实现业绩目标。
其实，我觉得，企业或者美容院真正的目的在于：想把自己放到一个非常“安全”的位置。意思就是你完成多少业绩，我就给你多少底薪。
例如：完成月度销售2万元，底薪2000元/月；完成月度销售3万元，底薪3000元/月；完成月度销售4万元，底薪4000元……,销售额越高，底薪就越多。但是，如果遇到销售淡季，那么，销售人员是否可以拿到高底薪呢？
所以，为了打消销售人员的“顾虑”,给他们一种“安全感”，可以采取“三级达标提成制”：
以上提成比例及奖励的物品等，均根据各企业的实际情况设定（以上数据只做参考）。
5.固定工资直接转绩效考核
有的企业采取绩效与薪酬挂钩的做法。这样一来，员工在改制以后的总工资一定会低于改制之前的总工资。
还有的企业，不管什么岗位，采取一刀切，这是不合理的。
所以，个人建议：
第一、 不同的岗位类型应该设计相对应的固定工资及绩效工资，同时，考核分数应该有相对应的绩效K系数，绩效工资与K系数相乘=最终绩效工资；
第二、 由于不同岗位绩效工资在固定底薪中所占的比例不一样，所以，要按照比例分解出来，再与绩效K系数相乘，最终得出来绩效工资（月度）。
第三、 如果企业或者美容院不会绩效考核法，可以按照岗位类型，把员工的绩效工资核算出来，用“KSF”关键因子考核法来实现激励员工完成各项指标。
例如：一个美容师，月度底薪3000元，由于是销售类型，即可以拿出来800元作为绩效考核工资，同时，把800元分解若干部分，分别与各项关键成功因子指标挂钩，哪一项完成，即可获得绩效工资。
6.底薪不考核
现在的员工，一直认为：只要月度不迟到、不早退、不请假….按时上下班，就可以得到全额底薪。这种想法，是不符合“薪酬逻辑”的。
因为，底薪中，有一部分是绩效考核工资，需要完成月度各项指标才可以获得100%或者高于100%。
个人建议：
第一、 实行绩效考核，与绩效系数挂钩；
第二、实行数据化管理：薪酬数据化、绩效考核数据化、企业文化数据化、工作分析数据化、财务数据化、销售数据化等，一切以数据说话。
7.无限工龄工资
很多化妆品企业执行了工龄工资制度，而且每年给老员工加一百、二百的，以表示对其忠诚于公司的谢意，其实，没有必要。因为，能力强的，不会在意这点钱，而是通过完成业绩，拿到年终分红，或者得到晋升加薪。
个人建议：
第一、再造“工龄工资制”，以绩效考核的标准进行晋级与加薪（把原来的工资分为五级）；
第二、以“仪式+标准奖金（最多500元）”替代“老员工长期服务的工龄工资制”；
第三、企业定一个标准：上限500元，按照逐年渐减的办法执行，例如：第一年500元；第二年400元；第三年300元；
第四年200年；第五年100年，最多五年停发，不再执行加工龄工资。
8.打包制
有些企业负责人什么事情都交给职业经理人：如何定薪、如何招人与用人、如何做营销策略、如何考核员工等，到最后，公司内部“派系林立”，员工只认经理，对公司的制度，对公司的机制，对公司的企业文化等毫无敬畏感。
9.限薪制
有的企业负责人在创业之初，身兼数职：总经理、销售经理、财务经理等，但是，给自己定的薪酬待遇却比较低。这样做的结果是，对外招聘人才时，会形成一个标准：总监、经理等职位的薪酬标准，要低于负责人，最终是很难招到公司需要的优秀人才。
个人建议：
第一、了解同行业的薪酬标准，制订适合本企业现阶段发展的薪酬体系，而且，要与时俱进，不断完善与改进，形成对内体现公平性，对外体现竞争性。
第二、充分地认识到人才的重要性：人才是资本，是企业发展的原动力，是第一生产力；企业要想发展，要想有竞争力，必须依靠人才。因此，企业在设计薪酬体系时，针对不同级别的人，要给予不同的薪资待遇（同一岗位，不同的人，所创造的价值是完全不一样的。）
10.私密红包制
民营企业有一个“通病”，就是喜欢私底下给员工发红包。每逢佳节或者年终，老板办公室是最热闹的地方，同时，老板也是最忙的一个人，忙着给员工发红包，但结果导致大家都不满意。
个人建议：
现象=问题-标准！红包可以发，但是，要有发的标准，要有考核的指标，要清晰地告诉员工发多少背后的逻辑是什么。薪酬本来就是一种心理的满足，不在于发多少，而在于其背后“如何发”的逻辑。所以，“如何发”比“发多少”更重要。
